Ressources pour les managers publics
Des repères pratiques, tirés de nos missions, pour les dirigeants et les managers du service public.
Coaching ou formation : que choisir pour vos managers ?
Vos managers peinent à tenir leur rôle, une équipe se divise, un nouveau chef de service arrive : faut-il les former ou les faire coacher ? Les deux démarches se complètent, mais elles ne répondent pas au même besoin.
La formation transmet. Elle apporte à un groupe des savoirs et des méthodes communs : conduire un entretien annuel, piloter un projet, déléguer. Elle convient quand le besoin est partagé par plusieurs personnes et que la réponse est connue.
Le coaching révèle. Il part de la situation singulière d'une personne ou d'une équipe et l'aide à trouver ses propres réponses. Il convient quand la difficulté tient à la posture, à la relation ou au contexte, et qu'aucune recette ne suffit.
Le co-développement fait le lien. Des managers de services différents s'entraident sur leurs situations réelles, avec méthode. Il crée une culture managériale commune tout en respectant la singularité de chacun.
Notre conseil : commencez par un diagnostic du besoin avec le manager et son responsable. Souvent, le meilleur dispositif combine une formation collective et quelques séances de coaching individuel.
Le co-développement en collectivité : mode d'emploi
Le co-développement professionnel s'est imposé dans de nombreuses collectivités pour soutenir les managers intermédiaires. Son principe est simple : des pairs s'aident mutuellement à résoudre des situations réelles.
Constituer les groupes. 6 à 10 managers volontaires, issus de directions différentes, sans lien hiérarchique entre eux. Le volontariat est la condition de l'engagement.
Fixer le cadre. Un contrat tripartite entre l'employeur, les participants et l'animateur garantit la confidentialité : rien de nominatif ne remonte à la hiérarchie.
Suivre la méthode. Chaque séance suit six étapes : exposé de la situation, questions de clarification, contrat, suggestions, plan d'action, apprentissages.
Inscrire la démarche dans la durée. Quatre séances de trois heures par an et par groupe constituent un bon rythme de départ.
Les bénéfices sont rapides : les managers rompent leur isolement, élargissent leurs options d'action et développent une culture de coopération entre services.
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Réussir sa prise de poste de DGS : les 100 premiers jours
Arriver comme directeur général des services, c'est entrer dans un système déjà en mouvement : un exécutif avec ses attentes, une équipe de direction avec son histoire, des agents avec leurs inquiétudes. Fort de nombreuses missions de DGS, dont cinq par intérim, voici nos repères.
Clarifier la commande politique. Dès les premiers jours, faites préciser par l'exécutif ses priorités, son mode de travail et la répartition des rôles entre élus et administration.
Écouter avant de décider. Rencontrez chaque directeur, visitez les services, écoutez les représentants du personnel. Le diagnostic partagé vaut mieux que les annonces précipitées.
Installer une gouvernance lisible. Un CODIR régulier, un circuit de décision clair et unique, un tableau de bord des projets.
Choisir quelques chantiers visibles. Deux ou trois avancées concrètes dans les cent premiers jours installent la confiance.
Ne pas rester seul. La fonction de DGS est exposée. Un coaching de prise de poste offre un espace pour prendre du recul et ajuster sa posture.